网络行业是个险恶的江湖，人在江湖漂，难免会挨刀。
UC商品总裁 何小鹏不少人说中国网络行业是个险恶的江湖，虽然中国的网络巨头们没古龙在系列小说《七种武器》里描写的青龙会那样邪恶，但人在江湖漂，难免会挨刀。
创业公司在与巨头们相遇之时，他们总是也会对创业公司采取以下这类或阴柔、或凶狠的打压/进攻方法：
1、 邀请创业公司商品团队进行交流或访问2、 以相同的定位，复制并推出商品3、 用途径优势很多推广，占领市场4、 高薪挖人，破坏团队稳定性5、 挖角合伙人，破坏生态链6、 破坏创业公司商业模式7、 打击创业公司职员、投资者、行业信心这几种方法基本都是大公司借助自己相对创业企业的资金和资源优势设计的，具体何时用哪种方法，由他们对这家创业公司所做的商品和所处市场的进步阶段不同时期判断而定。
柔道方案是应付之道，而应付这类方法，需要的是术。
自2009年以来，大家过去将以上的种种武器都历程过一遍，把技巧记录在此，期望能对其他创业人士们有所提醒。
武器1、邀请创业公司商品团队进行交流或访问2009年年初，UC商品团队也曾接到过某网络巨头的邀约，他们想来公司参观、交流，我当时并不知道他们的目的，非常随便地就答应了。
后来才想了解，收到如此的邀请，意味着你的商品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的看看这支团队，判断你的战斗力有多强。
所以假如你是一支创业团队，接到如此的邀约，建议记住两个基础原则，第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加；第二，交流不要在自己公司内部进行。
最后，快点筹备好迎接后面真刀真枪的挑战巨头非常快就要推出一样的商品。
武器2、以相同的定位，复制并推出商品下面的第二步，是巨头果然推出了完全相同的商品。
这个时候该如何解决？第一，不要怕被抄，我觉得一款好的商品有我们的形、神、髓，大多数的抄袭只能抄到第一层，也就是形，很厉害的团队可以抄到神，即商品的客户体验和数据剖析，而无人可以抄走商品的髓，即这支商品团队的人所拥有并赋予商品的文化、精神内涵。
第二，正确判断商品价值和角逐优势，譬如相对IM如此的商品，具体怎么分辨自己商品粘性的强弱。
我觉得分商品粘性分四个层次，从下往上愈加深入，分别为：A、是不是大众和高频；B、是不是存在有价值的账号和数据；C、是不是形成了人/人、人/机之间的网格和口碑；D、是不是跟实质生活形成强交互，可以从优势转换为壁垒。
最后，不要害怕商品角逐，跟大BOSS过招之前是要先练级的，所以不只不要逃避角逐，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼商品。
大家内部常讨论最怕跟哪种团队对打，最后结论最可怕的是那些经过多次角逐的商品团队，他们有更好的勇气，更好的信心，反而是那种没经过真正角逐的团队，本来还很好，变大了之后一旦面对重压，内部管理就一下功亏一篑。
UC商品团队过去跟航海家、OPERA、3G等不一样的对手都先后交过手，最后遇见真正的网络巨头的时候，我发现大家的团队其实并不紧张。
武器3、用途径优势很多推广，占领市场当巨头试验了一段时间商品和市场，感觉机会成熟就会开始进行大面积推广，这个时候的推广力度之大、资金投入之巨，总是令创业公司咂舌。
譬如腾讯，推广方法主要有三类：第一，借用已有商品以很便宜的方法进行广泛和反复的推广；2、借用多种商品，进行耦合性的推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，与手机QQ浏览器访问Qzone有特权等；第三，则是大公司都爱用的，广告狂轰乱炸。
而另一个巨头百度的推广经验则可以供大家学习，第一，做当地化的革新吸引更多用户，譬如百度音乐和百度问答；第二，打造一个强大的推广网盟体系，譬如百度网盟。
UC正是参考百度的经验，在与巨头们正面对局之前就作了提前布局，借助UC浏览器作为入口型和平台型商品特质，形成了一个我推其他人，其他人推我的开放循环，在这个循环的基础上打造起了UC的推广体系。
从5、6年前开始，UC浏览器一直拥有互联网+上最强健的应用分发体系之一，有趣的是，这个应用分发体系也在近期的数年内，一直被其他稍晚进入互联网+行业的网络巨头模仿。
武器4、高薪挖人，破坏团队稳定性再之后，伴随这个商品的市场前景被广泛认同，创业公司与巨头的角逐就进入了人、钱、管理等方面的全方位角逐阶段。
大家就长期处在各大网络企业的猎头骚扰之中。
有时为了获得UC某个同事的手机号码，他们有各种各样的方法，譬如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：这里有你们公司XX的一个快递，他没写手机号码，你给我一下。
或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给企业的一个职员，说在外地，急切需要其他同事的联系方法。
在最牛B的时期，大家甚至要停止固定电话服务，不然你会听到办公室内此起彼伏的猎头电话。
在钱这方面，创业公司永远无法跟巨头们正面角逐。
当你的核心职员开始被猎头们频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心职员的推荐和信赖不要只停留在口号上，而是必须要做到一同推荐价值，真正坦诚以待，如此核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。
这个猎头和反猎的过程是长期，艰巨和拉锯的，历程了越久，职员会越淡定，企业也会更稳定。
幸运的是，在这个过程中，UC的核心职员一直都相当稳定，并没因此离开大家的队伍。
武器5、挖角合伙人，破坏生态链2011年，UC的多个商务合作部门都就陆续遭到了来自一家网络巨头企业的巨大重压。
由于它不只通过高本钱的付费扩大预装量，同时还需要这类合伙人在其拳头的IM商品和UC浏览器之间进行二选一。
然而到了年底复盘的时候，大家发现绝大部分的合作并未遭到影响，第一是由于越知名的合伙人，总是越不想遭到要挟，另外在网络范围，巨头们的敌人(或者潜在的敌人)实在是太多了。
这说明，当巨头开始试图破坏你的合伙人生态链之时，从一方面来讲，可以让合伙人受益，譬如因为UC和91游戏开放平台的存在，致使腾讯给手机网络游戏合伙人的分成比率比PC上高出不少；而从另外一方面，只须能让合伙人了解保持现有些市场平衡对于他们而言才是最好的近况，就能最大程度地争取市场利益。
武器6、破坏创业公司商业模式破坏创业公司商业模式的经典例子是Microsoft与网景。
Microsoft本质上不是用捆绑打败了网景，他是用不收费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，致使了网景的灭亡。
因此创业的商业模式会不会被随便地破坏，是从刚开始探索商品商业模式的时候，需要考虑的问题。
要看你的商业模式与角逐对手们的相互关系，假如你的商业模式被包括在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就能以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这很危险；假如你与巨头的核心商业模式相同，那样他也不可以破坏你的商业模式，由于这也会紧急损伤巨头自己；但假设你的商业模式跟角逐对手的商业模式正好相反，你越大其他人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至或许会形成对巨头的颠覆。
不能否认的是，巨头采取的你收费，我就优惠甚至免费；你免费，我就倒贴钱的方案还是有相当威胁的，由于他的确是在阶段中贴的起。
因此建议创业公司要考虑什么时间：多筹备好粮食，做好长期抗战的筹备，由于巨头总是都是上市公司，不可能长期贴；对那些对客户体验影响太大的，要准时调整和修订方案；假如可以，往对手的成熟商业模式插刀子。
在这里，我想特别补充一句的是，创业公司最好在前几年，假如有外部资本支持的状况下，不要常常想怎么样赚钱，核心考虑怎么样服务好使户，做好规模。
虽然有人说没钱赚是可耻的，但没关系，这个阶段的核心是公司要迅速向前进步。
武器7、打击创业公司职员、投资者、行业信心应付巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。
最开始可能只不过有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司，看衰这个商品。
后来伴随角逐升级，可能就会变成创业团队在进步期间犯的一些错误被在政府层面、在行业层面、在社会层面被揪住和通过媒体等途径放大。
假如创业团队进步到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，譬如市场份额造假，给证交所递黑信等等。
所以当创业团队进步到肯定阶段，游击队的路子就好不通了，需要向合法军的方向演进，得有番号，要有政委。
企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业人士所需要考虑的工作。
需要有专业的人来负责这类事情，而让商品，研发等其他同事专心做好我们的工作。
古龙在七种武器的《孔雀翎》篇中写了个人叫秋凤梧，他说：真正的胜利，并非你用武器争取的，那必须要用你的信心。
无论多可怕的武器，也比不上人的信心。
所以面对巨头的七种武器，非常重要的一点，是不要存有逃避正面角逐的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有筹备的仗才能打赢。
之后假如有机会，我想专门说说勇气和信心的问题。
